„The information superhighway will mean anyone can do anything from anywhere” – taki potencjał w 1995 r. widziano w powstającym dopiero internecie. Dwadzieścia lat później, firma produkująca oprogramowanie do zdalnej realizacji projektów umieszcza w ogłoszeniu o pracę następujący wymóg: „Must be willing to relocate to San Francisco”. Co poszło nie tak?
W 1962 r. wybitny socjolog Herbert McLuhana wprowadził do użytku termin globalnej wioski, określając nim trend, w którym media elektroniczne obalają bariery czasowe i przestrzenne, umożliwiając ludziom komunikację na masową skalę. Od tego czasu stworzyliśmy i udoskonaliliśmy cyfrowe rozwiązania, służące m.in. do wideo konferencji, zdalnej, zespołowej pracy nad projektami czy współdzielenia plików. Zaplecze technologiczne potrzebne do wydajnej pracy z domu mamy już od dawna. Czemu więc firmy boją się w ten sposób z niego korzystać?
Przed popularyzacją modelu pracy zdalnej powstrzymuje nas głęboko zakorzeniona w społeczeństwie kultura. Według funkcjonującego w niej stereotypu, poważne stanowisko to takie, na którym dostajemy własne biurko, a gdy awansujemy – własny gabinet, służbowy samochód itd. To duży problem, ponieważ technologicznie jesteśmy już w 21 wieku, mentalnie natomiast utknęliśmy w latach 90. Z takiej stagnacji trudno się otrząsnąć, bo przecież nasi rodzice, a wcześniej dziadkowie, funkcjonowali w podobny sposób. Doskonale znamy wszystkie mechanizmy pracy biurowej, z łatwością potrafimy się zorganizować i niewiele rzeczy można nas w niej zaskoczyć. Z jej komfortu w ramiona tego, co nowe i niezbadane może rzucić nas jedynie poważny kryzys. Tym razem nadszedł on w postaci pandemii i potrząsnął gospodarką jak rozdrażnione dziecko grzechotką. Takie potrząśnięcie wbrew pozorom bywa potrzebne, ponieważ pomaga oddzielić ziarna od plew. Plewami w tym przypadku są przestarzałe standardy organizacji pracy.
W przeddzień rewolucji
Nim wybuchła pandemia koronawriusa, co jakiś czas docierały do nas głosy wołających na pustyni proroków, wieszczących rychły zmierz konwencjonalnych standardów pracy. Jednym z nich jest Jason Fried, autor wielu książek na temat pracy zdalnej. Fired odkrył, że gdy chcemy skupić się na wykonaniu jakiegoś zadania, biuro jest zazwyczaj ostatni miejscem, jakie przychodzi nam do głowy. Najczęściej myślimy o kuchni, własnym pokoju, tarasie czy kawiarni. Firmy tymczasem wydają krocie na wynajem i urządzenie przestrzeni, w których tak naprawdę nikt nie chce pracować. To nie koniec marnotrawstwa. Pomyśl tylko, ile czasu i pieniędzy tracimy w samochodach czy środkach komunikacji miejskiej i jaki ma to wpływ na środowisko. Szukamy rozwiązań, które pomogą nam zredukować dług środowiskowy, a tak naprawdę nie potrzebujemy przełomowych technologii, lecz zmiany nawyków.
Według Fireda, biura to miejsca skrajnie nieproduktywne, ponieważ do wykonania wartościowej pracy większość z nas potrzebuje długich, nieprzerwanych odcinków czasu, skupienia i oddzielenia. W świecie mnożących się rozproszeń i nikomu niepotrzebnych spotkań są one luksusem.
Do równie ciekawych wniosków doszedł Prof. Nicholas Bloom z Uniwersytetu Stanforda. Naukowiec przeprowadził badanie na pracownikach największego chińskiego biura podróży. Było ich wtedy 16 tys. Badanie trwało dwa lata. Okazało się, że osoby wykonujące swoje obowiązki w domu pracowały więcej i lepiej niż zespoły stacjonarne. Również koncentracja na wykonywanych zadaniach przychodziła im dużo łatwiej.
Dla większości firm wdrożenie niestacjonarnego modelu pracy wiąże się z wieloma trudnościami. Z jednej strony wymaga optymalizacji procedur, ukierunkowanych na kwestie cyberbezpieczeństwa, zmiany w mentalności managerów, nacisku na wyniki, a nie pozory. Z drugiej – firmy muszą zbudować kulturę, w które pracownicy zdalni czują się równie wartościowi i mają takie same możliwości rozwoju, co ich zatrudnione na stacjonarnych stanowiskach koleżeństwo.
Duże organizacje mają szczególnie pod górkę, ponieważ każda transformacja na taką skalę znajdzie zarówno swoich zwolenników, jak i zagorzałych przeciwników. Im większa korporacja, tym bardziej oporna na zmiany, dlatego historia pełna jest małych firm, pod względem innowacji wyprzedzających rynkowe molochy. Dobrym przykładem jest tu Xerox, gigant branży fotokopiarek, który w 1970 r. opracował pierwszy komputer osobisty, był jednak zbyt ociężały, aby tę innowację zmonetyzować. Zupełnie inaczej podeszli do tematu niewiele wtedy znaczący Bill Gates i Steve Jobs. Wszyscy wiemy, jak sprawy potoczyły się dalej.
Czy oporne na zmianę modelu funkcjonowania firmy zostaną w tyle? Tego nie wiemy. Jednego natomiast możemy być pewni: stanie w miejscu żadnej organizacji jeszcze nigdy nie wyszło na dobre.
